できる社長の「聴く力」

「聴く耳」がなければ優秀な人材から離れる

人間は意見を否定されると傷つく。「自分はどうせダメなのだ」と自己否定を始めるか、「自分は悪くない。相手が悪いのだ」と他者否定の言い訳をする。いずれにせよ、負の方向にエネルギーを使うわけだ。防衛態勢に陥って本来の課題解決に向かわなくなる。

逆に上司が部下を否定せずに「そうだったんだね」と受け止めると、部下は安心して自分に向き合える。すると自己否定や他者否定などムダなエネルギーを使わずに済む。自己防衛が不要になれば、それに費やしていたエネルギーはプラスの方向に切り替わり、能力や活力、魅力があふれるようになる。実際に小倉氏は、経営者に傾聴の仕方を指導した直後から、組織が変わった事例をいくつも見ているという。

図C：上司が傾聴すると部下は自ら成長する

経営者の中には、「従業員の話に耳を傾けているのに、従業員の変化が感じられない」と感じる人もいるだろう。そんな経営者がやりがちな失敗が2つある。1つは、従業員から相談話を持ち掛けられたとき、「自分で考えて行動しなさい」といったんは任せながらも、いざ従業員が自己流で仕事を始めると、「勝手なことをするな」と叱るケースだ。もう1つは、結果が出ないとすぐにしびれを切らして「やはり自分が言った通りにやれ」と、方針を変えるケースだ。これでは自律型人材は育たない。結局は「自律しろ」と言いながら、その実は上司のいいなりを求められているからだ。すると、優秀な社員から順番に自分の能力を発揮できるフィールドを求めて転職してしまう。

傾聴は一日にしてならず

従業員の話に耳を傾けようと思っても「売り上げ目標が厳し過ぎる。やる気が出ない」などと言われると、上司は反論したくなるものだ。そのときはどうしたらよいのだろう。

「それでも傾聴の場では反論や説得は控えて、感情の追体験と受け止めに徹する。反論したくなるのは追体験ができていない証し。相手の身になって考える」（小倉氏）

だからといって、部下を思い、売り上げ目標を下げる必要はないと小倉氏は続ける。

「傾聴は共感することであって、同意ではない。『あなたならそう思うのは当然だ』が共感で、『確かに目標が高いから下げよう』は同意だ。傾聴の場では共感にとどめるのがポイントとなる。『私がもしもあなたの立場なら、私も「目標が高すぎる」と思ったかもしれないね。教えてくれてありがとう』で終わらせる。実際に目標を下げるかどうかは、役員会議など別な場で決めればよい」

役員会議で目標を下げないと決まった場合は、やはり社長に話しても意味がなかったと思われないだろうか。

これに対し小倉氏は「多くの場合そうはならない」と話す。話を聴いた後に、「あなたの意に沿う結果になるかはわからないが役員会でもう一度起案させてもらう」と付け加えるとよい。従業員とて、売り上げ目標が自分の訴え一つで変わるとも考えない。自分たちの意見にきちんと耳を傾けてくれた点を汲み取り、その上で決まったのなら仕方がないと肯定的に受け止めてくれる場合が多いだろう。

だからこそ、「最初はうまくできなくても、傾聴を実践し続けるべき」と小倉氏が断言する。今まで「聴く耳」を持たなかった人が、多少ぎこちなくても聴こうとする姿勢を見せれば、従業員は「社長も努力してくれている」と受け止め、歩み寄ってくる。

これを繰り返す中で従業員の自律性が育つ。経営者と従業員との距離が縮まり、社内の雰囲気も良くなる。傾聴は忍耐力が必要で、経営者はイライラすることも多いだろう。しかし、経営者に「聴く力」がなければ、優秀な自律型人材は育たない。続けるうちに従業員は必ず変わる。

まずは月に1回、従業員たちと30分間の面談を行い、耳を傾けてみてはどうか。